粗放式管理,深圳企业如何将精益管理工作更加精细化和标准化？

企业精细化管理是为了企业更好的适应现代生产的要求，建立目标细化、标准细化、任务细化、流程细化，实行精确计划、精确控制，精确考核的一种科学的管理模式，而与之相对的是传统的粗放式管理模式。精细化管理产生于20世纪90年代，发展到现在已经成为一种意识、一种理念、一种态度，表现在企业中就是管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、企业文化精细化等等。现在粗细化管理已经广为企业和一些经济学家所推崇，已经成为提高中国本土企业生存能力、发展壮大的必修管理课程!

所谓标准化，就是在对企业作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化的方法有很多种，标准化也有多种形式，每种形式都表现不同的标准化内容，针对不同的标准化任务，达到不同的目的。标准化作为一门科学，毫无疑问应该有它自己的理论。标准化活动是为数众多的人的一种社会实践，而巨是有组织、有目的的实践，例如推行前先推行6S管理。那么，伴随这种实践的总结便是理论的提炼，否则标准化实践既不可能取得成功，更不可能上升到它的高级阶段。

一个企业要想节约成本、提高工作效率、生产出质量稳定的产品，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以精细化，按照规定形成程序，使之标准化。而标准化后的程序必须从细节上不断的精细化，这样企业才可能在当前的市场竞争中立于不败之地，不断地发展壮大。

　　六精：

企业精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通、精打预算。

　　五细：

　　1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

　　2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

　　3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

　　4、细化管理制度的编制、实施、控制、检查、尤其是激励机制、环节，做到制度到位。

　　5、细算成本。

　　思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使之无形的管理变成有形的管理；用量化的数据来规范管理者的行为，并且对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

　　古人云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”；“细节决定成败”。无论做人、做事，都要注重细节，从小事情做起。就国内很多公司来说，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精执行者；缺少的是执行的力度。博革咨询认为必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，在精细化上下功夫。“品牌体现在细节”、“细节造就完美”，我们搞精细化管理，就是在点点滴滴上精耕细作，以此来提升史公司的整体管理水平。不能急功近利、一跃而成。

　　精益生产，是公司计划实施精细化管理具体体现，是精细化管理的核心。精益生产，是要对有关的“生产要素（劳动力、设备、原料、工艺方法）和资源（人员、设施、材料、资金、空间与时间等）”进行系统的分析和优化，以提高企业竞争力和达到预定的经济与社会效果。

　　精益生产管理是一个既精简灵活、又严格统一的生产体系。它按照一套指导思想和工艺，授权一群有能力的员工，共同学习，安全生产。它要求在生产和交货过程中，在质量、成本和时间各方面超出顾客的要求。也就是说：“每个工位的工艺用来仅仅为下一工位按量、按时地生产。从最终的顾客追溯到原材料，将所有工艺都连成一个线条清晰流畅的流水线，争取最小的库存，最短的生产前置期、最高的质量和最低的成本”。

　　精益经营是一个系统，五大目标的实现，需要优秀的系统支持。精益经营系统由标准化、零缺陷、系统化、不断改进、以人为本等五项原则构成。

　　标准化：标准化就象一个楔子，它可以确保企业保持稳定的水准，并成为改进的基础。

　　零缺陷：企业就象滚动的球，如果有缺陷，在运动中就会磕磕碰碰，降低了客户的满意度，追求零缺陷，是市场的呼声，也是企业最佳的投资。

　　系统化：企业是一个动态运作的系统，必须在环境中具有主动学习、主动适应，才能保持企业的持续健康发展。

　　以人为本：人是推动企业发展的根本动力。只有树立团队合作精神，充分尊重、信任并授权的理念，通过员工的发展实现发展的公司才是竞争的真正赢家。

　　持续改进：市场在不断发展，客户需求在不断提高，企业必须致力于持续改进，才能赢得客户的长期热忱，保持企业的永续发展。
博革咨询答复您。

　　管理方式落后
　　
　　我国私营企业产生于重公轻私的特殊历史条件下，企业资本的血缘性、亲缘性，决定了私营企业的管理方式带有强烈的血缘家族宗法政治的色彩，即业主独尊的“家族式”管理。这种管理模式，随着私营企业本身的发展，面对产业与资本的日趋社会化、全球市场一体化，市场竞争日益激烈的经济发展环境以及由此要求的企业管理民主化、科学化、现代化，这种“家族式”管理模式己成为私营企业发展的绊脚石。
　　一、亲情利益替代企业利益。产权的亲情性使私营企业的发展和运营不是立足企业，放眼市场，组织管理企业最大化地实现企业的利益，而是从业主及家族成员的个人利益出发，最大限度地实现他们的自身利益，因而私营企业的改组、整合、重组都受到来自业主本家族方面的抵制和干预，妨碍企业制度的健全和制度化管理的实现。
　　二、企业决策呈现经验性、随意性、独断性。我国大多数私营企业是集所有权、经营权、决策权、管理权于一体的大一统体制，这种体制中业主居于独尊的地位，决策缺乏必要的制约和民主。同时，我国私营企业的业主大多数是在经济粗放式发展中诞生的，他们的经营管理水平绝大多数停留在自打自拼的经验上，很少有人懂管理科学和掌握管理艺术，但又无力引进管理技术或不愿引进管理人才，致使私营企业的决策具有经验性、随意性、独断性，由此导致企业的发展经常是近利型的，短暂型的，而非科学长远和持续性的。
　　三、企业的用人机制不健全。人才是企业生存和发展的关键。私营企业在用人方面受亲情利益高于企业利益的影响，唯亲是用，在经营管理层，主要是家族成员或准家族成员，这不利于人才的引入。受传统文化的影响，私营业主中，一部分人小农意识较浓，官本位思想严重，对进入私企的技术管理人才，低薪廉用，致使一些技术管理人才纷纷跳槽，并且私营企业本身也受资金短缺、近利因素的影响，只用人才而不重视人才的培养，形成了人才资源处于排挤性的一次性消费的不合理的用人机制。
　　针对私营企业经营管理中的问题，应采取切实可行的措施，兴利除弊，促进私营企业规模化，上档次的发展。对私营企业进行股份制改革，切实建立健全公司制，实现所有权与经营权，决策权与管理权的分离，建立并创新企业内部的管理制度及监督机制，走民主决策、科学管理的发展之路，从根本上解决私营企业家族利益和企业利益倒挂的局面；转变用人观念，完善委托代理制度，聘用懂科学、懂管理艺术的高级管理人才经营管理。加大继续教育投入，培养人才，千方百计完善激励机制，留住人才，充分发挥人才的潜力，最大限度地调动科技管理人才的积极性和创造性，为企业的发展储备长足的技术后

班组长如何开展精益改善活动？我的观点是四个词、十六个字：引领指挥、组织实施、注重实践、协调沟通。精益改善是企业从最初创业时粗放式扩张发展到追求精细管理必经的过程，也是一个企业逐渐成熟、走向成功的标志之一。 何谓精益改善：精益改善是最先由日本今井正明提出的，涵盖了企业经营、生产、管理、效率等各个方面，是一项从上层领导、管理人员到普通员工的一个系统工程。这是在企业经营管理上的广义的概念。 落实到班组层级，精益改善主要涉及工作标准、产品质量、程序优化、节支降耗、增产增效等方面。“精益求精”是目标，“改善提高”是过程。以下是根据我对精益改善的理解，结合自己的工作经验，进行的简单分析，为班组长在精益改善活动中如何发挥作用提供一点思路。 01.班组长在精益改善活动中的权责和作用发挥，是取得成效的关键。《亮剑》中的李云龙，胆大妄为、粗中有细、勇猛顽强、鬼点子多，带出来的兵也具有同样的特点，敢于亮剑、会亮剑，成就了独立团的赫赫战功。班组长也具有同样的作用，是一个班组的核心，是班组的“胆”和“魂”。 班组长是企业生产经营管理上的“兵头将尾”，并且有最贴近职工、最贴近现场、最贴近生产各个环节的特点，班组长的作用发挥，直接影响到班组的凝聚力和战斗力。精益改善是一个系统工程，需要上层统筹部署、基层具体实施。需要从上到下整体运作，从下到上逐级负责。 在这个过程中，班组长对部署计划方面没有太大的发言权，权责重点在是组织实施方面。所以，班组长的工作重心应该放在，如何激发全员参与活动的积极性，如何在生产实际中找到存在的问题，如何通过实践研究出解决问题的具体方案，为上级决策提供重要依据等方面。 02.班组长组织开展精益改善活动具体方法的思考。精益改善是一项连续性、持续性的工作，不能急于求成和急功近利，需要稳扎稳打、循序渐进。 第一，全面动员，做职工思想认识的统领者。班组长要利用贴近职工、了解职工、融入职工的优势，根据上级提出的精益改善活动的目标要求，针对性做好动员部署。要用职工听得懂的话、深入浅出的道理，讲清楚开展活动的重要性，以及对职工自身的益处，统领职工思想，激发职工的积极性，形成心往一处想、劲往一处使的活动氛围。 第二，协调沟通，做承上启下的衔接者。精益改善在生产班组层面的重点是工作标准、产品质量、技术攻关等。没有一线生产实践为依据的技术创新，是典型的闭门造车；没有技术部门指导的技术攻关，是典型的盲人摸象。所以沟通和协调车间技术部门对班组进行指导，是班组长在活动中的一项重要职能，做一名承上启下的衔接者更有利于工作的开展。 第三，找出问题，做工作目标和具体方向引领者。每一个生产车间都有所不同，所以精益改善活动的方向也会不尽相同。班组长要根据自己班组所负责工作的特点，以及生产产品的性质，组织人员对作业标准、操作程序、质量要求等方面，进行认真自查和全面总结分析，找出作业中存在的问题、操作程序和质量要求上的不合理因素，确定可以改善提高的具体方向。 第四，重在实践，做骨干力量的组织者。班组长虽然是一个班租的核心，但是个人的力量永远比不上一个强大的团体。班组长在发挥自己作用的同时，必须做好组织工作，要组织班组中的技术骨干力量，组成技术攻关小组。依靠团队的力量，针对发现的问题，在实践中摸索改善提高的具体方法，并做好记录，积累经验。 第五，总结分析，做具体方案的制定者。班组长要善于总结，把班组在实际工作中总结出来的实践经验、数据分析等相关资料，形成可行性的研究报告。以充分的实践经验和详实的实践数据作为重点，提出解决问题的方案，向车间技术管理层汇报。为上级决策提供依据。 03.班组长在活动组织实施的过程中，需要注意的细节分析。班组长是能否实现精益改善活动成功的关键，在活动开展过程中一定要注意细节。 a:要组织好职工参与，传播正能量，发挥职工主观能动性；b:要注重以身作则，亲力亲为，深入到生产的全过程，掌握第一手数据；c:要充分利用自己的权限，实施奖惩机制，确保正平公正；d:要有创新精神，并且鼓励团队创新，突破固有的定式思维；e:要不厌其烦、实事求是，对方案进行反复实践和推敲，力求准确到位。 04.结语。任何企业都不能忽视班组长的作用，任何班组长都是冲锋在前的代表。班组长的权责，决定了他在精益改善活动中的作用，而班组长的工作能力和作用发挥是重中之重，这些能力体现在严格管理上，体现在关心关爱职工上，体现在理论结合实际上，体现在团结职工、依靠职工、注重实践等细节上。要开展好精益改善活动，班组长的作用至关重要。

有很多的企业处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。为此，企业必须坚决摒弃粗放式管理，积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业管理效率和经营效益。 1、粗放式管理在企业的表现特征 有的企业也深知粗放式管理的危害，但心智模式难以改变。曾有一个领导者这样对我说：“我们公司的管理没法做细，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。”我们暂且不论这位企业家的公司管理为什么就不能精细，我们单说粗放式管理与精细化管理的差别，无疑，粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高，表现出以下一些特征： 粗放式管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。很多企业领导张口要实现两位数的增长，闭口要准备上市，但实际上并没有任何具有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。 粗放式管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式管理也不利于企业的长期发展。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7～8年，究其主要原因，就是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。 2、精细化管理在企业的重要性 精细化管理强调数量化和精确性，在这样的背景下，认真、严谨成为一种习惯性的行为。管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚，这样才能有足够的依据来支撑自己的判断。精细化管理强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作。 实行精细化管理的企业，对企业的财务状况十分关注，尤其是成本和各个重要的经济指标，其中包括收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法尽量降低成本，提高生产率，进而改善企业的财务状况。通用电气采用6西格玛的战略，是因为它提高了公司的生产率，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是效益的提升，采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。

改善粗放式管理实际上就是从粗放式管理向精细化管理转变，这不是一蹴而就的事情，需要公司全体人员沉下心来，一步一个脚印的扎实推进。
首先，切实转变观念。摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立“时间就是金钱”、“效益就是生命”、“细节决定成败”、“一份工作一份责任”、“执行就是能力，落实就是水平”等观念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风。
其次，强力执行目标。没有目标就没有管理，执行目标是精细化管理的指针。要把公司的发展战略目标和年度经营工作目标分解到每一个系统，落实到每一个部门，量化到车间、班组和职工个人，建立日、月、年度目标管理体系。要以结果为导向，强力推进目标执行，做到每日事每日毕，日清日高，形成公司上下团结协作，全员尽职、尽责、尽力实施目标的工作局面。
第三，优化运营流程。流程是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合，包括营运工作（计划、组织、领导、控制、激励等）流程和管理工作（生产、营销、财务、维修等）流程。要加强公司营运和管理流程的分析和研究，使其程序化、标准化；要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高公司的反映速度；要着力流程环节的价值创造，消除流程中各种隐性的浪费，如生产次品、生产等待、不必要的加工、不必要的人工活动和内部转运等。
第四，提升工作效力。要清晰界定各部门、各岗位的职责和权限，选聘符合要求和能够胜任的人员履职，着力精减压缩富余人员；要加强员工的职业培训，提高员工职业技能；要加强班组和重点岗位的工作研究，着力创新工作方法，增强协作能力。
第五，严格控制成本。成本控制是企业取得竞争优势的重要条件。要了解成本发展的前景，做出成本最优决策；要准确编制成本计划，在过程中控制成本；要准确进行成本核算，深入进行成本分析；要全面完成成本考核。从环节入手，细节着力，改进和加强公司成本管理体系建设。
第六，建立企业标准。没有标准就没有企业。标准化是工业化的主要特征，是精细化管理的重要标志。设计有设计标准，产品有产品标准，原材料（零部件）有原材料标准，作业有作业标准……。公司的管理活动必须标准化。要推行标杆管理，向国际国内先进企业学习，逼近行业先进标准，要树立内部标杆岗位、标班组、标杆车间，标杆部门，建立和完善经营、生产、供应、人力资源、设备管理等标准和手册，全面提高公司管理的整体水平。
第七，健全考核体系。精细化做不好，很大原因是缺乏考核评价。做与不做一个样，做好做坏一个样，谁还愿意精细化。要健全公司考核、评价体系，用数据说话，凭业绩取酬。要通过分配和利益引导机制，淘汰落后，鼓励进步，彰显先进，推进精细化管理，促进公司又好又快的发展。

随着信息技术的快速发展，企业的经营方式也必须适应外部的发展。管理工作和理念也都发生了变化。
粗放式管理有其弊端，导致管理效率低下，成本较高，收益小，同时，也增加了企业的经营风险。使公司管理层不能很好的了解自身的问题。
集约型正好可以弥补上面的问题。提高了管理效率，通过较少的人，完成了以前的管理工作，很好的完成了管理职能。