成本考核,为什么要进行成本考核？

因为建筑工程企业为了降低陈本，提高社会经济效益，所以要进行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。
成本考核的原则：
（1）、重要性原则。
企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。
（2）、灵活性原则。
企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。
（3）、适用性原则。
成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。
（4）、领导层与员工平等参与的原则。
成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。

生产成本是一个综合性的指标，包括材料、人工、制造费用三大块。具体在设计绩效考核指标时可以进行综合生产成本的考核，也可细化分解考核，可按以下设计：
单位生产成本＝生产成本÷产量＝（物料成本+人工工资+制造费用）÷产量 ＝物料成本÷产量+人工工资÷产量+制造费用÷产量 ＝单位物料成本+单位人工成本+单位制造费用
1、单位成本降低率指标=（上期单位生产成本-当期单位生产成本）/上期单位生产成本*100%，反应一定时期内可比产品单位生产成本降低的比率；
注：本指标可细分为单位物料成本、单位人工成本和单位制造费用降低率
2、生产成本控制达标率指标=实际生产成本÷IE标准成本，反应生产成本对比标准生产成本的控制水平；
3、成本费用利润率指标＝利润总额／成本费用总额 ，反应企业成本费用与利润的关系，说明单位成本实现利润的水平
4、存货周转率（次数）指标＝销货成本额／存货平均占用额， 反映一定时期内利用存货的效率

因为建筑工程企业为了降低陈本，提高社会经济效益，所以要进行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。
成本考核的原则：
（1）、重要性原则。
企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。
（2）、灵活性原则。
企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。
（3）、适用性原则。
成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。
（4）、领导层与员工平等参与的原则。
成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。

成本分析需要建立一个基础，必须将成本管理单元化小才能在过程中进行分析。及时完整的核算是成本分析的保证。核算口径一致，成本分析才有效。只有通过对成本的分析才能对成本进行管理与考核。考核细度与成本管理单元细度有直接关系。
（一） 、成本管理六大步骤
1、 成本策划
2、 成本计划
3、 成本控制
4、 成本核算
5、 成本分析
6、 成本考核
（二） 、目标成本
1、 目标成本是在项目过程中对成本进行跟踪与控制的成本基线
2、 目标成本的形式
3、 中标合同预算
4、 公司下达的承包指标
5、 项目部测算的成本控制标准
6、 如果在项目的执行过程中有变更发生，目标成本需要动态地进行维护
（三） 、目标成本的建立方法
1、 指标法：依据历史工程数据积累确定控制指标
2、 经验降低法：依据经验降低一个比例
3、 施工预算法：依据施工图和施工预算定额测定
4、 实物量法：按工程实际管理方式测定每部分费用，包括分包、主要材料、辅助材料、人工、机械、管理费用等
（四）、成本管理中的计划
计划是一种标准，计划的编制过程就是标准建立的过程；计划是对工作过程的约束，只有计划能够起到控制作用计划才有意义；计划是考核的依据，对计划执行的结果要有跟踪报告；计划是允许变更的，但是变更要有依据。没有计划就没有项目管理，计划管理的水平也代表了项目的管理水平。
• 成本计划
--成本计划：目标成本
• 分包成本
--分包费用测算
--分包合同
• 资源计划
--资源总计划：主要材料、机械
--需用计划
--采购计划、租赁计划
--限额计划
--任务单
• 费用计划
--期间费用使用计划
• 进度计划
--进度计划
（五）、计划与控制
• 明确目的，为什么要做
--为了控制钢筋消耗要做钢筋用量计划
• 做什么、如何做：要能够达到目的并具有可操作性（PDCA）
--做什么：钢筋用量计划
--如何做：分部位做计划，如按层编制用量计划，领用量也必须到层
• 谁来做
--P：技术员依据图纸编制下料表，料表的重量作为用量计划
--D；钢筋现场人员负责按料表发料，发料后交材料记帐，料表外用量需要单独记录或要求补计划再发料
--C；技术员按月进行计划与实际用量对比检查，材料人员按月或按季进行现场盘点对领用量进行检查
--A：对发现的问题上报处理
• 要明确时间、职责、考核办法

生产成本亦称制造成本是指生产活动的成本，即，企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。
生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。

直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；
制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。

以上文字引用自 http://www.xue24.com/www/ask/question.jsp?askid=191069&askboaid=102


你了解了生产成本所包含的项目后，可以与财务核算部门商量和确定适用于你企业的成本指标，然后对这些指标制定具体的考核标准和考核计量办法，最后按考核时间段实施考核就可以了。

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

质量成本考核的思路：考核质量成本有两种思路，一是单独考核，二是捆绑考核，即将质量成本溶入成本考核。1、单独考核。即将各单位的质量成本进行单独的归集、核算，并将其作为一项单独指标来考核的办法。单独考核可采取两种方式：（1）质量成本否决。应制定一个计划质量成本指标，如完不成计划指标则按比例否决该单位的综合奖，亦可依据超计划的多少确定否决比例。采取这种质量成本否决方式，一般是“只否不奖”，也可以“有否有奖”。但作为否决指标，实施奖励可考虑使用非物质奖励形式，并应在较长的时间跨度内兑现。（2）质量成本扣奖制。采用这种形式，既可制定计划指标也可不定计划指标，以“零缺陷’为原则，只要发生就扣奖。比如，单位质量成本完成5元以下时，按质量成本的10％扣综合奖；5－10元，按其质量成本的15％扣综合奖；10元以上，按质量成本的20％扣综合奖。当然，5元以下也可以不扣，5元以上分段（或不分段）确定扣奖比例。这种考核方式可不考虑累计完成问题，且扣奖金数额直观，只反映质量成本完成好坏，考核容易控制。而“比例否决办法”会随综合奖的多少影响否决的力度，综合奖多时，力度可能过大；少时，力度可能过小，而各单位的最终奖金可能反映不了其综合业绩。2、捆绑考核。即将质量成本纳入生产成本中或考核利润时体现在产品价格中。这种思路源于这样的认识。质量成本也是成本，只要能够较准确地计量它，则可将其视为各工序的一个成本项目，容人其总成本中。对公司来说，要求的是总成本最低，不管它某一项成本的高低波动。这一办法发挥效用的好处和前提是：（l）要准确、全面地以货币形式计量质量问题给下道工序或公司带来的损失；（2）对各工序的总成本和利润有相当的考核力度；（3）只对利润实施考核时，利润基准水平（利润率）不宜太高，因为那样会使产量对利润的影响远远大于成本降低对利润的影响，进而影响其对成本（包括质量成本）的控制力度；（4）制定成本（利润）计划时，对质量成本额的估计要科学合理。在“捆绑考核”办法下，质量成本进入考核的途径有二：一是调整产成品价格，二是直接进成本。两种办法可同时用，但不能重复。在只考核成本的情况下，只能用第二种办法实现对质量成本的考核。如二级品损失，如果实行了优质优价，则二级品的质量损失就不能再进入生产成本。3、两种考核办法比较。按照上述分析，对两种考核办法得出如下结论：（1）单独考核的最大优点是，它能防止“质量成本”溶于生产总成本的“大锅”之中。之所以把总成本当成个“大锅”，是由于降总成本有各种途径，对这个“总成本”到底还有多大潜力心里没底。（2）单独考核的难度，主要是如何控制质量成本与利润（或成本）考核力度的比值。也就是说，质量成本的考核含金量控制在什么水平上合适。（3）“捆绑考核”的优缺点正好与“单独考核”相反。与质量成本考核相关问题：1、如何处理好质量成本与利润（成本）考核的关系。所谓处理好质量成本考核与利润考核的关系，主要是确定好质量成本的含金（奖金）量，把握好质量成本的考核力度，这是正确引导生产厂质量行为的关键。同时，也不会引导生产厂花费远大于质量损失的成本去控制质量成本，以保证公司整体利益的最优化。比如，对原料部的质量成本考核，目的有两个：一是促使其将不达标的损失从供应商处收回；二是防止其以“质低价低”的办法来实现降成本之目的，实际上是对考核降成本的修正和补充。在这一目的下，若采用大比例否决其“降成本”得奖的办法，势必导致采购向“质高价高”的方向发展，而以过大的花费来取得原料质量的绝对稳定或过高的质量，对公司整体利益同样是一种损害。2、全面引入“内部质量异议”处理办法。内部质量异议是指内部各单位对其接受的产品（原、燃、辅料、备件、设备及各项资产）和劳务（运输等）的质量问题，提出异议并要求得到一定的经济补偿的行为。它应在建立合适仲裁机构的基础上逐步实施，将物资采购部门纳入质量成本考核范围，使质量成本的考核向更深更广的质量领域推进。3、新产品的质量损失考核。对此有两种思路：一种是新产品的质量损失不纳入考核，一种是对新产品的质量损失单独核算、单独考核。过去，采用第一种模式，现若采用第二种思路，必须与新产品考核相衔接，并深入研究其考核的特殊性。新产品开发的最大特性是阶段性，也就是说新产品从研制、开发、试生产到转为正常的生产具有阶段性。在这一阶段，它不具备市场化产品质量相对稳定性（或稳定提高性）的特点。对新产品开发的考核，最好采用阶段性、整体性、全流程的“预算制”考核，不宜人为地将其切割成年月，并分散对各单位进行考核。新产品开发很可能跨年度，那就要编跨年度的新产品开发计划与费用预算，这在预算管理中叫“项目预算法”，它在美国军事国防预算中起到非常重要的作用，彻底打破了“常现预算”的时间导向式预算模式。4、质量损失的估计。在质量损失计价中，我们遇到了一些麻烦：首先，在制定质量缺陷的损失价时，一般是考虑该产品给用户让步的价值量，当然还有其他给企业带来损失的方面，如资金占用时间的增加等，但这些因素产生的损失具有不确定性。其次，同级别的质量缺陷产生的损失可能不一样。另外，在产品销售过程中，有相当的质量问题不是通过质量异议处理办法来解决的，而是通过销售过程中价格的适当让步来处理的，这块质量损失现在还无法收集、核算、考核。5、对试生产期间的质量成本考核。试生产期损失可能来自于：（l）生产的不连续。作业率低带来的损失，主要表现为产品单位固定费用的上升，以及燃料费用和修理费上升。（2）废品量大、成材率低产生的损失，废品损失可能会超过其他各项损失。（3）增加资金占用、减缓整个企业资金周转速度带来的损失。生产不连续、不稳定、质量事故多，必然引起半成品及产成品的资金占用，并增加销售过程的难度。当然，损失还可能来自其他不确定性因素的影响，但作为主要的损失之———质量损失，其考核应与其他一并考虑。这里同样可套用对新产品开发的特点分析，论证试生产的阶段性特性决定了它以整体“项目预算”形式进行损失控制是适用的。

产品的质量是指产品能够满足消费者某种使用要求的程度，程度越高，说明产品的质量越好，越能受到消费者的信赖和欢迎。可是，一般来说提高产品的质量势必增加某些费用支出，而在一定时期内，市场能够接受价格的前提下，企业的效益必将受到一定程度的影响，若提高产品的售价，其销售量又将受到影响。因此，企业在提高产品质量的问题上，除了要把握好“质量度”外，更重要的是如何使提高产品质量与降低产品成本有效地结合起来。产品的质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而发生的一切损失，它包括故障成本、鉴别成本和预防成本等内容。质量成本控制就是在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。产品质量成本的构成：1、预防成本是用于保证和提高产品质量、防止产品低于质量标准而发生的各种措施费用。包括新产品评审费用，质量计划工作费用，工序控制费用，全员质量培训费用，质量改革措施费用，质量审核费以及其他费用。2、鉴别成本是用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量标准所支付的费用。包括原材料、在制品、半成品的检验费用．工序检验费，设备检查费，产品检验费，检测手段维护校验费等。3、内部故障成本指企业生产的半成品和产成品在出厂前因质量缺陷发生的损失和修复费用。包括返工费用、复检费用、废品损失以及产品等级降低造成的损失等。4、外部故障成本指交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。包括保修费用．退货损失、折价损失、责任赔偿费、诉讼费等。从质量成本的构成上看，第一、二类成本是可控制成本；三、四类成本是结果成本，这四部分构成了企业的质量总成本。一个企业质量总成本的高低，取决于各构成要素之间的相互关系。当企业产品质量差时，说明用于预防和鉴定上的开支较少，从而导致内、外部故障成本升高，质量总成本随之升高；当企业产品质量大幅度提高时，说明用于预防费用上的开支大幅增加，虽导致内外部故障成本下降，但总质量成本仍比较高；当企业产品质量有一定提高，用于预防上的成本虽有上升，但内部故障成本则相对下降，使质量总成本处于一个比较适当的水平。因此，科学的选择一个既能满足市场需要的质量产品，又能使企业总质量成本处于相对合理(较低)的范围之内，是质量成本控制的最终目的。

首先，精细化管理的成败取决于系统。
（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统
每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。在该系统运行的过程中，必须服从企业定下来的制度。“无规矩不成方圆”，只有在制度的约束、监控下，才能使系统得以正常运行。该系统还必须符合企业的文化要求，突出企业的形象，建立企业的品牌，在社会上成就企业的信誉。
（2）理念优于制度，制度重于技术
制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面，只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。
（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化
中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面，也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容，建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。
（4）分清道理与情理
必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。