例外管理,什么是例外管理？

例外管理的定义
例外管理最初由泰勒 (F•W•Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。

例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程 序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就 不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，职业经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。

[编辑]例外管理所包含的内容
注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。

“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远。 现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，只有这样，我们才能把管理及其它工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快。

[编辑]例外管理
汉代曾经有这样一则小故事：宰相外出巡视，遇到一宗杀人案和一头牛在路旁气喘吁吁。他不理会前者而去过问“牛喘气”。随从困惑不解，这位宰相解释说，杀人案自有地方官吏去管，而牛喘气异常，可能关涉到牛瘟和其它民生疾苦，这方面地方官吏往往不大注意，因此必须查问清楚。这就是管理学上有名的“例外管理”。

在全面推行“人人成为经营者”管理模式时，每个部门情况不尽相同，总有些部门由于非人为因素，不能通过程序化的“经营者”制度进入正常轨道。因此，“人人成为经营者”管理模式也同样需要“例外”原则，特殊处理某些特别的“准经营体”。

近年来，我们也在强力推动管理水平的全面提高，而且也有了明显的成效。但是，我们管理的规范化、职业化程度还比较低，还存在很多随意的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展形成极大的损伤，因此重视例外管理是非常重要的一个问题。

近期来，公司在管理上一再强调要把工作做细、做实，其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化，从而达到组织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。

注重例外管理和干部培养也是相辅相承的。例外管理所包含的另一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己则专注于例外事情的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对“杀人事件”置之不理，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不做无谓的干预，既体现出对下属的放权，又体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，也是很重要的。

“例外”思想不仅仅只应体现在管理上，其实我们每个人在工作时都应培养“例外”的思想。现有的不一定就是最好的，我们要善于打破常规，经常换一个角度、一套思路去看问题，充分理解丙吉“问喘”的高超管理智慧和工作思路，只有这样，我们才能把管理及其他工作中随意、模糊的东西变得有序、清晰，使我们的管理在职业化、规范化的进程上走得更快、更远. 为了更好地保证领导者有时间和精力履行领导者职责，应当推行“例外原则”。贯彻例外原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。

[编辑]贯彻例外工作原则的注意事项：
1、推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”：

(1) 能不能取消它？

(2) 能不能与别的工作合并？

(3) 能不能用更简便的办法代替？

其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？谁来提供资料？怎么干？干到什么程度？什么时间完？完了转给谁？这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。

2、领导者不干预下一层次的事要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。

3、领导者不直接回答下级的问题

领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。

例外管理”（managing exceptionally）最初由泰勒 (F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 扩展资料： 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现； 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织； 3、让管理变得简单而有效：以简单制胜和中层制胜的思想来解决管理上的根本问题。 对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。 企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满意的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。 参考资料：百度百科---企业管理

区别如下： 1、企业管理是工商管理的一部分! 工商企业管理侧重的是管理工业和商业的企业，是在企业内部的管理，就是说如果在一个工业或者商业的企业当中作管理者，就特别适用。工商管理比企业管理更加宏观一些，侧重对工业和商业的行业的管理，所以工商管理的专业课里面，西方经济学，经济学等比较多。 2、工商管理和工商企业管理指的都是工商企业管理，是研究盈利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的科学。 3、有区别的是工商行政管理（国家工商管理局）是指国家为了建立和维护市场经济秩序，通过市场监督管理和行政执法等机关，运用行政和法律手段，对市场经营主体及其市场行为进行的监督管理。 4、两者的研究和探讨范围是不同的。前者范围较广，不仅包括企业的管理知识，也包括一些非企业性质的盈利单位。 5、从学科角度讲，前者管理对象是丰富的，小到店铺的管理，大到国家商务的有关管理，而后者局限于企业的相关事情，且包括营销管理、财务管理、生产运作管理等相关企业的职能管理方面的知识。 拓展资料： 关于工商管理的分类： 1、战略管理：通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。 2、管理学理论：是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的定义为管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。 3、管理心理学：概括地说，是研究管理过程中人的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。目的是最大限度调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到管理水平的提高和发展生产的目的。 （参考资料：百度百科：工商管理）

全面介入、例外管理、经济效益。 1、全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。 2、例外管理，成本控制要将注意力集中在超乎常规的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益，提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。 扩展资料： 成本控制虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤： 1、确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。 2、衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。 3、分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。 4、采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。 参考资料来源：百度百科-成本控制

帮人与管人的矛盾 针对时下员工难管、不服管的情况，管理要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。推行一项管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理者要从“对别人有没有用而不是对不对”的考虑出发，从帮人出发做管理。管理者首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中遇到的问题。只提要求，不给方法，很难做好管理工作。 求内与求外的矛盾 企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是企业管理者喜欢向外求助，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。 其实，管理者应求内不求外，提倡自行开发。管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。 抓点与顾面的矛盾 企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。所谓体系（模式）是一系列有效动作的组合。一系列指的是持续改善。当我们攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。海尔集团首席执行官张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。在抓点抓出成效的同时，要对其进行总结、归纳，然后整理成文件，形成有效的体系。 动作与力度的矛盾 很多企业在做“动作”，但就是没力度。企业开始做“动作”时轰轰烈烈，全公司沸腾，不到3天就悄无声息。耐力来自频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。 做过计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办？频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整，频繁产生力量。不要相信一次“动作”就能一劳永逸解决问题。 思路与效果的矛盾 现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里？没有“结案”。做事情“结案”很重要。“结案”就是总结，是好是坏给个说法。怎么关注效果？对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。