项目实施要点,项目实施方案应包含哪些内容

项目实施方案通常由标题、主送机关、正文、落款四个部分内容构成。 1、标题。二要素法，即“实施的内容+文种”，如“奶牛良种补贴项目实施方案”。 2、主送机关。实施方案一般用于下发给制文机关所属的部门、单位及各科室，要求其遵照执行。主送机关可以放在正文之前，也可以放在文件尾部的主送、抄送栏。对上级机关一般是抄送或抄报，以用于审批或备案。 3、正文。实施方案的正文一般分前言、主体、结尾三部分。 4、落款。在正文右下角写上发文机关的名称和发文日期。如果标题中写明发文机关的，可以省略不写发文机关，直接写发文日期。 扩展资料研究内容： 1、项目目标，说明本项目的指导思想、任务目标和年度阶段目标。 2、项目详细工作内容，说明项目的工作范围、具体内容和技术要求等，在项目实施方案创建过程中，这一部分内容能量化的指标尽可能量化。 3、项目实施所采取的方法手段。 4、预期效果，说明项目完成时所达到的有形或无形的效果。 5、项目工作进度安排，详细说明各阶段工作安排的时间和项目工作内容完成的时间，这需要项目实施方案的负责人对项目有全方位的掌控和评估能力，尽力让项目实施的时间进度与方案所计划的时间吻合等。 参考资料来源：百度百科——实施方案

施工方案是根据一个施工项目指定的实施方案。 1、内容方面的话，好的施组见仁见智，但核心还在于施工组织设计中的“组织”两个字，如何根据项目的规模、特点、工期，根据业主的要求，根据所在地的实际情况，根据施工方自身的能力，以及项目各方的管理目标。 2、这些前提条件，来组织、规划实施项目，所需的人、材、机要配什么类型、什么规格型号、多少数量，包括哪个阶段进场多少，这些都需要提前做计划，这些做到了，才是一份好的施组的开始。 3、结构方面的话，要明白一点，一个项目的施组是这个项目提纲挈领的东西，包括：施组→专项施工方案→作业指导书→技术交底。 扩展资料： 实施方案研究内容： 研究机构所提供的项目实施方案的制定有一定的程式，一般来说包括以下几部分： 1、项目目标，说明本项目的指导思想、任务目标和年度阶段目标。 2、项目详细工作内容，说明项目的工作范围、具体内容和技术要求等，在项目实施方案创建过程中，这一部分内容能量化的指标尽可能量化。 3、项目实施所采取的方法手段。 4、预期效果，说明项目完成时所达到的有形或无形的效果。 5、项目工作进度安排，详细说明各阶段工作安排的时间和项目工作内容完成的时间，这需要项目实施方案的负责人对项目有全方位的掌控和评估能力，尽力让项目实施的时间进度与方案所计划的时间吻合。 参考资料来源：百度百科-实施方案

第一点：六西格玛的实施步骤
六西格玛项目实施确定阶段:设立目标,使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。
六西格玛项目实施准备阶段:成立专门机构,公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。
在资金、人员、技术上给予保证和支持。构想六西格玛推进计划。
六西格玛项目实施启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。
六西格玛项目实施扩展阶段:随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。
六西格玛项目实施整合阶段:把目标,关键业务过程,员工参与和审查审核结合起来,采用奖励机制,从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。

第二点：实施六西格玛需要的时间
六西格玛项目实施以单个项目为例,一般说来, 4-6个月,若是整个企业, 摩托罗拉为例，需5-10年真正彻底地应用这个理念。六西格玛的培训、教育、高层领导支持和承诺可以让这个过程变得更快，避免不必要的错误。


第三点：六西格玛项目实施评估
第一阶段:数字统计阶段,使对客户差错率控制在六西格玛内。
第二阶段:项目阶段,追求流程,产品,服务或新流程。
第三阶段:整个事业部用六西格玛原则去管理公司的收益率,成长性并取得成功。
第四阶段:整个公司都充分利用六西格玛的方法,并使其成为公司文化的重要组成部分。
第五阶段:公司从客户至供应商通过六西格玛的手段,培训和项目都完整地联成一体。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

　　一、六西格玛项目选择来源　　项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:　　六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。　　2.六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。　　3.六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。　　4.项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会：　　①顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical CustomerRequirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。　　②企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI， KeyPerformance Indicator)中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。　　③竞争对手方面，主要是通过基准评价找出本企业与同行业最佳单位(Best in Class)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。 　　二、六西格玛项目计划　　确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员与项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。　　团队人选的确定标准：　　首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；　　其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神；　　再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。 项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(Supplier-Input-Process-Output-Customer,供方-输入-过程-输出-顾客)，来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。 目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。　　界定(Defne) 项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要工作内容包括:改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。　　2.测量或测评(Measure) 测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。　　3.分析（Analyze） 分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。　　4.改进(Improve) 改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，Design of Experiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。　　5.控制(Control) 控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。 　　三、项目效果评价和成果表彰　　项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。

1、工程概况 包括：工程地点，建设地点及环境特征，施工条件，项目管理特点及总体要求，施工项目的工作目录清单。 2、施工部署 包括：项目的质量、安全、进度成本目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划;劳动力使用计划;材料供应计划；机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。 3、施工方案 包括：施工流水和施工顺序、施工段划分、施I方法和施I机械选择、安全施工设计、环境保护内容及方法。 4、施工进度计划 当建设项目或单项工程施工时，编制施工总进度计划：当单位工程施工时，编制单位工程施工进度计划。内容包括施I进度计划说明施I进度计划图(表) ，施工进度管理规划。 5、资源供应计划 包括：劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。 6、施工准备工作计划 包括：施工准备工作组织和时间安排、技术准备和编制质量计划、 施I现场准备、作业队伍和管理人员准备、物资准备、资金准备。 7、施工平面图 包括：施工平面图说明，施工平面图，施工平面图管理规划。 8、技术组织措施计划 包括：保证进度目标的措施，保证质量和安全目标的措施，保证成本目标的措施，保证季节施I的措施，保护环境的措施，文明施I措施。 9、项目风险管理 包括：风险因素识别一览表，风险可能出现的概率及损失值估计，风险管理重点，风险防范对策，风险管理责任。 10、项目信息管理 包括：信息流通系统，信息中心的建立规划、项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。

如下： 施工方案是根据一个施工项目指定的实施方案。应该包括组织机构方案（各职能机构的构成、各自职责、相互关系等）、人员组成方案（项目负责人、各机构负责人、各专业负责人等）、技术方案（进度安排、关键技术预案、重大施工步骤预案等）。 安全方案（安全总体要求、施工危险因素分析、安全措施、重大施工步骤安全预案等）、材料供应方案（材料供应流程、接保检流程、临时（急发）材料采购流程等），此外，根据项目大小还有现场保卫方案、后勤保障方案等等。 施工方案是根据项目确定的，有些项目简单、工期短就不需要制订复杂的方案。 编制施工方案的依据： 1、已批准的施工图和设计变更。 2、设备出厂技术文件。 3、已批准的施工组织总设计和专业施工组织设计。 4、合同规定采用的标准、规范、规程等。 5、施工环境及条件。 6、类似工程的经验和专题总结。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。 【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。 老邱百问，答你所问 question 提问者：卓君 提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理 老邱解答 如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。 神器一、mindmanager 项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。 不急，听我慢慢道来！ 项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。 1、产品类项目。 这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。 2、部署类产品。 部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。 3、内部交付类、流程优化类项目。 你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。 无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。 这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。 原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。 这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。 现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。 神器二、axure 你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。 在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。 此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？ 接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。 神器三、wbs chart pro 这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。 对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。 因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。 本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？ 欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。 我们下一期见哦~~ 如何提问 老邱百问，答你所问。