能级原则,整分合原则的如何贯彻整分合原则

在企业中，要贯彻整分合原则，必须做到能级对应和优化组合。1、能级对应：在现代管理中，涉及一个能量问题，能量有大有小。不同的人有不同的才能，适合于不同的工作和不同的岗位。因此，作为一个有效的管理者，必须根据每个人的能量加以分级运用，做到能级对应，知人善任，用人之长，避人之短。2、优化组合：贯彻整分合原则，既要搞好分工，同时也要搞好协作，实现优化组合。优化组合包括：目标优化组合；组织优化组合；人才优化组合；环境优化组合。

一、整分合原则的含义

现代管理活动必须从系统原理出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、组织综合”的要求，就是整分合原则。

概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到“五马分尸”之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法避免和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力”等众多问题。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。

由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样体现出许多小的、局部的整分合。

“能级”是现代物理学中最重要的概念之一，意指作功能量的级别。它给予现代管理理论以深刻的启示：稳定的结构并不是均匀而连续的一团混沌，而是具有不同层次、不同能级的复杂系统。在该系统中，每一个部分根据本身能量的大小而处于不同的地位，管理能级构成了管理场（管理涉及的范围）和管理势（管理的层次高低而产生的一种能量，如领导力、制约力），使管理得以有规律地进行，以获得最佳的管理效率和效益。
在现代管理活动中，根据不同的能级，建立层次分明的组织机构，安排与职位能级相适应的人去担负管理任务，给予不同的权力与报偿，称为管理的能级原理。
　　在实际工作中运用能级原理，应该做到以下三点：
　　1．能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性，即正立三角形结构，上面尖，下面宽。它可分为四个层次：最高层次是经营层，它是确定一个系统的大政方针的；第二层是管理层，它是运用各种管理技术来实现经营方针的；第三层是执行层，它是贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等管理内容的；第四层为操作层，是从事操作和完成各项具体任务的。这四个层次的能级有差异，不能混淆。
　　2．管理能级与权力、利益相对应，即要提高管理系统的效率，必须使系统的各个不同的能级与不同的权力、物质利益和荣誉相对应，使系统中处于不同能级上的管理者都能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误，充分调动大家的积极性，发挥每个人的作用。
　　3．管理能级与人才在动态中相对应，即管理岗位不同，能级不同，每个人也有不同的才能。现代化管理必须使相应才能的人处于相应能级的岗位，使人尽其才，各尽所能。要通过每个能级的实践、发展，锻炼和检验人们的才能，使之各得其位。人的才能也是不断变化的，通过学习和实践锻炼，才能会不断提高，或者年迈力衰，知识老化，才能有所降低。此时，就需要按才能的变化更换不同能级的岗位，实现能级的动态对应。只有这样才可以发挥最佳的管理效能。

能级就是不同的能量级别。电子所能携带的能量不是连续的，而是一个等级一个等级的，能级越高，运动时离原子核越远。所以不同能级的电子可以看作是在不同的轨道面运动，也叫电子层。
这就像人造卫星，越高轨道的卫星速度越快。如果把速度大小当作能级，那么距离地面的高度就是不同的轨道。当然速度的大小是可以连续的，但是电子的能量大小不是连续的。
不同原子的核外电子数量不同，而原子外的多个电子按照不同电子层运动，每个电子层面容纳的电子数量不同，电子在吸收能量或释放能量时，会在不同的轨道（能级）之间跃迁。
想了解具体的核外电子排布规律，可以找一些资料或高中化学书看一看。

应遵循：激励原则、行为原则、能级原则、动力原则、纪律原则
原因如下：
1、激励原则
激励一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。这是激励原则的理论根源。他告诉我们，满足人类各种需求产生的效果通常是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是仅仅满足物质需求又是远远不够即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。
2、行为原则
现代管理心理学强调，需要与动机是决定人的行为之基础，人类的行为规律是需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。掌握了这一规律，管理者就应该对自己的下属行为进行行之有效的科学管理，最大限度发掘员工的潜能。
3、能级原则
所谓能级原则是指根据人的能力大小，赋予相应的权力和责任，使组织的每一个人都各司其职，以此来保持和发挥组织的整体效用。一个组织应该有不同层次的能级，只有这样才能构成一个相互配合、有效的系统整体。能级原则也是实现资源优化配置的重要原则。
4、动力原则
没有动力，事物不会运动，组织不会向前发展。在组织中只有强大的动力，才能使管理系统得以持续、有效地运行。现代管理学理论总结了三个方面的动力来源：物质动力、精神动力、信息动力。物质动力指管理系统中员工获得的经济利益以及组织内部的分配机制和激励机制；精神动力包括革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，特别是人生观、道德观的动力作用，将能够影响人的终生；为员工提供大量的信息,通过信息资料的收集、分析与整理，得出科学成果，创造社会效益，使人产生成就感，这就是信息动力的体现。
5、纪律原则
不以规矩无以成方圆。作为现代社会的组织，没有纪律也是不可能长期生存下去的。因此，组织内部从上到下都应该制定并遵守共同认可的行为规范，违犯了纪律就应该得到相应的惩罚。
结论：
管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。
人本原理特别强调人在管理中的主体地位，它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人，而是强调在作为管理对象的整体系统中，人是其它构成要素的主宰，财、物、时间、信息等只有在为人所掌握，为人所利用时，才有管理的价值。具体地说，管理的核心和动力都来自于人的作用。
管理活动的目标、组织任务的制订和完成主要取决于人的作用，人的积极性、主动性和创造性的调动和发挥。没有人在组织中起作用，组织将不成为组织，各种资本物质也会因没有人去组织和使用而成为一堆无用之物。因此，管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。因此，人本原理讲求和解决的核心问题是积极性问题。
延伸：
A 现实中运用（案例分析）：
第一、从员工和顾客两个方面建立广泛的激励机制。
对员工来说：
1、领导者要严于律己、勇于创新，用模范作用激励员工；
2、通过与员工的经常性沟通来营造一种相互理解、相互信任的氛围，建立一种沟通式的激励机制；
3、鼓励创新和学习，积极为员工提供学习深造的机会，建立培训制度，规定业绩达到什么程度就可以去学习深造。
4、适当授权，赋予员工具有挑战性的工作，创造其实现自己人生价值的条件，充分发掘其潜能。对顾客来讲，激励机制就更多了。管理的根本目的是服务于人，在企业的生产经营管理过程中，真正体现“顾客就是上帝”的服务理念；建立与顾客的沟通渠道，让信息流动畅通；建立售后服务系统；定期举行回馈顾客的活动，让广大顾客得到实惠等等。坚持激励原则，就为企业的发展创造了良好的内外部环境。
第二、建立行为监督机制。
管理者要对员工的行为进行监督，同时科学地分析其行为产生的原因，最大限度地满足员工科学合理的需要。此外，还要建立组织内部个人行为自我约束系统，使每个员工自觉进行自我管理，充分体现组织对人性的尊重。
第三、划分能级，量才授职。
选拔和任用优秀人才是现代管理的核心，在管理实践中要会察人识人、知人善任，使人尽其才、才尽其用。
在具体操作中要注意如下几点：
1、能级的划分与综合应保证组织结构的稳定性和有效性；
2、每个能级应具有不同的责任、权利和利益，坚持责、权、利一致原则。
3、各能级必须实现动态对应。这就要求企业组织首重人才；打破人才的部门单位所有制，从制度上保证人才的合理流动；把竞争机制引入到人事管理中，在竞争中发现人才，任用人才。
第四、恰当运用动力。
在实施中，要注意保证物质动力、精神动力、信息动力的协调运用，不可偏废一方。正确认识和处理好集体动力与个体动力、长远动力与眼前动力、正态动力与偏态动力的关系。行为得到改进，效益增加时，应及时给予奖励，以激励其正态动力；当行为出轨、退化、降效或自耗时，应随时予以制止、纠正及惩罚，防止偏态动力发展阻碍组织目标的实现。
第五、建立纪律约束机制。
这首先要求领导者个人必须树立纪律观念，领导者坚持原则和实事求是的作风会直接影响企业内部的工作作风和纪律状况。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者”。建立纪律约束机制还要兼顾公平。任何人都希望自己在一个组织中能得到公平的待遇，所以在纪律面前要人人平等。这是组织形成积极向上，奋发图强，相互尊重的良好氛围的基础。
人是管理活动的中心，在现代化大生产过程中，人居于主导地位。虽然科技进步带来了生产力的巨大飞跃，电脑、机器人将代替大部分的人力劳动，但是设计、掌握它们的还是具有创造力的人。因此，对人本原理的研究将是一个漫长的过程。21世纪是一个人才的世纪，对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。
B 实现的方式
人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求，任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想，在管理的全过程中实行以人为中心的管理，在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。人本原理的实现方式有以下几种类型：
（1）动力管理
动力是推动工作或事业向前发展的一种力量。作为一个管理者，每当在组织中发现低效率、无秩序、积极性不高等问题时，首先需要检查的就是推动工作进行的动力是否充足。没有动力，管理就不可能进行有序运动。因此，管理必须要有强大的动力。一般来讲，管理的基本动力有三种类型：
物质动力。它不仅是对个人的物质刺激，更重要的是组织的经济效益。经济效益是推动管理发展的动力，是检验管理实践的标准。只有将物质利益与管理活动结果结合起来，才能大大提高经济效益。也就是说只有把对组织的贡献与从组织得到的物质利益紧密结合起来，才能形成动力。
精神动力。它是指组织及其成员的观念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理动力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神奖励等。精神动力是客观存在的，它能弥补物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情况下，还可以成为决定性的力量。
信息动力。它是指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。从管理的角度来看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。在信息化社会，信息冲击产生的压力会转变成你追我赶的竞争动力，它对组织活动起着直接的、整体的、全面的促进作用。
物质动力、精神动力和信息动力，是促使管理活动不断地持续下去的力量，管理不仅要有这些动力，更为重要的是需要管理者正确地运用这些动力，能够顺利地实现组织目标。而管理者要有效地实现动力管理，就必须从根本上重视人的需要。
（图）哲学中的人本主义原理
（2）柔性管理
柔性管理是相对刚性管理而言的。在刚性管理中，组织管理者是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制和惩罚等手段对组织成员进行管理。而柔性管理是以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理。从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，它是组织管理者依据组织成员的心理和行为规律，以人性化的工作方式和管理思维，在组织成员中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志变为组织成员的自觉行动。因此，实行柔性管理应从情感管理入手，实行民主管理、自我管理和文化管理。
（3）人才管理
善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。将人本原理的思想落实到人才管理中去，就要求管理者在工作中实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用的目标。
C 考虑的因素
在借鉴或者设计人本管理模式时，要考虑组织自身的物质和文化基础：
1、组织的业务性质与特点。
不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点，对人员也有不同的要求。例如，IT行业竞争非常激烈，知识更新极快，所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀，“苗条”、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略；还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了，能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多，总经理在提出新的申请时都要再三斟酌，每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。
2、组织的主要矛盾。
人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如，杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业，由于白手起家，又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道，为求生存发展，必须采取各种措施吸引人才，采用适合自己特点的管理模式。
3、组织传统及人员情况。
人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时，吸引了一大批复员转业军入，他们把解放军的一套优良传统，如思想动员在先，党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆，所以才能在很短的时间里，在极其艰苦的条件下，取得巨大成功。
4、组织环境。
组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊，许多后勤服务功能有可能由社会提供，因此，他们从提高劳动生产率的角度出发，尽量精简机构，使后勤服务社会化，以提高效率。
5、领导人的风格与创新精神。
组织文化必然打上组织领导人的烙印，组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统，首先就是因为创始人是发明家；美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境，就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师，他们了解创新需要什么。

在微观物理学中，各个电子按其各自的能量不同而分布在相应的电子层组上，围绕原子核旋转，从而形成原子的系统性、有序性、稳定性，这就是能级对应关系。而且某一电子的能量有了一定量的增加或减小，则必然产生层级“跃迁”，使系统在新的质态下恢复稳定，否则，系统就将不稳定或被破坏，人们将这一自然原则移植到社会管理系统中来，即成为管理的能级原则。

为使管理活动有序、稳定、可靠、高效，必须在组织系统中，建立一定的层级及其相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”的结构系统，然后，把所有组织成员，按其自身的能力、素质，十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色”身份性质。这就是管理的能级原则。

能级原则实际上也是量才用人、层次用人的原则，是不依人们意志为转移的客观存在。管理是一种综合性的创造活动。在管理组织系统中，只有将具有不同素质、能力和专长的人进行科学的组合，才能产生最大的效应。管理能级包括两个方面，组织各层次的岗位能级和人才各类型的专业能级。解决好这两者的协调适应问题，对管理的有效性具有重要意义。